Meester Alexander Hansebout, Altius
In commerciële samenwerkingen komt het erop aan om op een realistische en redelijke manier met conflicten of mogelijke conflicten om te gaan.
Om conflicten bij franchising te vermijden is het belangrijk om:
- van bij het begin de verwachtingen op elkaar af te stemmen en wederzijds te toetsen;
- tijdens de samenwerking goed en open te communiceren;
- conflicten tijdig te onderkennen en te anticiperen; en
- eventuele conflicten snel, efficiënt en creatief op te lossen.
Verwachtingen
Reeds voor de aanvang van een commerciële samenwerking hebben de partijen bepaalde verwachtingen. Een franchisenemer verwacht bijvoorbeeld dat de franchisegever hem een formule ter beschikking stelt en ondersteuning biedt zodat hij binnen de kortste keren break-even draait en zelfs winst maakt. De franchisegever verwacht dan weer dat hij door het ter beschikking stellen van zijn formule marktaandeel verwerft en royalty’s ontvangt.
Het is noodzakelijk om correct te communiceren over die wederzijdse verwachtingen. Dat hoort bij het recruteringsproces van de franchisegever, maar dat is ook belangrijk voor de franchisenemer. Biedt de franchisegever wat de franchisenemer zoekt? Is de franchisenemer de geknipte persoon in het territorium waar de franchisegever iemand zoekt?
De informatie-uitwisseling is cruciaal in dit verband. Het gaat dan onder andere over de formule, de vergoedingen die daartegenover staan, de ondersteuning die de franchisegever biedt, de inspraak in de marketingstrategie, etc.
Het doel moet zijn om vertrouwen op te wekken zodat er een overeenkomst kan gesloten worden. Vroeg of laat komt er overigens een reality check. En dan kan een conflict ontstaan over niet-ingeloste verwachtingen.
Precontractuele informatie
De wetgever heeft ingegrepen in dat proces van aftoetsen van verwachtingen en onderhandelingen en heeft de franchisegever opgelegd om bepaalde informatie aan de toekomstige franchisenemer ter beschikking te stellen.
Eerst en vooral dient de franchisegever een ontwerp van overeenkomst voor te leggen. Naast het ontwerp van overeenkomst moet de franchisegever ook een afzonderlijk informatiedocument ter beschikking stellen op een duurzame drager.
Dat precontractueel informatiedocument moet twee delen bevatten:
Het eerste deel omvat de belangrijkste contractuele bepalingen. Het gaat om de verbintenissen van de partijen, de gevolgen van een overtreding, de vergoeding die de franchisenemer zal moeten betalen, een concurrentiebeding, voorwaarden voor de beëindiging, etc.
Het tweede deel moet de toekomstige franchisenemer in staat stellen om de commerciële samenwerking correct te beoordelen. Het gaat om de economische en commerciële gegevens die nodig zijn om de waarde van de formule in te schatten, zoals onder andere de ervaring van de franchisegever omtrent de exploitatie van de formule, informatie omtrent de markt waarin de formule wordt geëxploiteerd (algemeen en lokaal) en informatie over de lasten en investeringen waartoe de toekomstige franchisenemer zich verbindt.
Belangrijk is dat de franchisenemer één maand de tijd krijgt om zich te bedenken. Gedurende die maand kan de overeenkomst niet afgesloten worden. Er kan hoogstens een vertrouwelijkheidsakkoord afgesloten worden De bedoeling is dat de toekomstige franchisenemer in alle rust en zonder druk de informatie tot zich kan nemen en kan overwegen of hij de overeenkomst op basis van die informatie wil afsluiten.
Indien deze voorwaarden niet nageleefd worden kan de overeenkomst nietig verklaard worden.
De Overeenkomst
In het kader van conflictpreventie moeten enkele algemene opmerkingen gemaakt worden omtrent de franchiseovereenkomst.
Het grootste aandachtspunt bestaat erin dat partijen duidelijke en realistische afspraken maken. Onduidelijkheden of onrealistische voorschriften leiden immers onvermijdelijk tot frustraties en conflicten. De partijen mogen zich niet verliezen in details, maar mogen zich ook niet beperken tot de juridische aspecten van de samenwerking. De praktische aspecten zijn minstens van even groot belang. Bijvoorbeeld: hoe moet er precies besteld en geleverd worden? Wat zijn de garantievoorwaarden? Hoe wordt de franchisenemer inspraak verleend?
Het is nooit aangewezen om een standaardovereenkomst zomaar over te nemen. Iedere samenwerking is immers in zekere mate uniek en heeft specifieke vereisten.
En last but not least: laat de andere partij ook ademen. Er moet een evenwicht nagestreefd worden tussen de partijen. Een te streng keurslijf leidt tot wrevel en conflicten. In dit kader kan verwezen worden naar de Deontologische Erecode inzake Franchising die de Belgische Franchise Federatie voorstaat (Deontologische Erecode).
Uitvoering van de overeenkomst
Eens de overeenkomst afgesloten, dient ze ook uitgevoerd te worden. Om conflicten te vermijden is het uiteraard van belang om het contract na te leven. Men kan er best ook erop toezien dat de andere partij de overeenkomst naleeft. De medecontractant in gebreke stellen bij de minste afwijking is weliswaar ongepast, maar open communiceren omtrent mogelijke problemen kan veel conflicten voorkomen.
Als er iets niet is voorzien in de overeenkomst of als de (markt)omstandigheden wijzigen kan de overeenkomst aangepast worden. Dat wordt vaak vergeten. De overeenkomst heronderhandelen of aanvullen kan conflicten voorkomen. Op vandaag bestaan er bijvoorbeeld nog steeds overeenkomsten die niets voorzien omtrent onlineverkoop.
Wanneer er een vraag rijst waaromtrent de overeenkomst niets voorschrijft, moeten de partijen zich te goeder trouw gedragen. Communicatie en inzicht in elkaars situatie en belangen zijn hierbij primordiaal om conflicten te vermijden.
Ontstaan van een conflict
Zelfs wanneer men met het voorgaande rekening houdt, kunnen nog conflicten ontstaan. Conflicten zijn in een franchiserelatie zelfs latent en inherent aanwezig. De franchisenemer en franchisegever hebben immers andere belangen. Een concreet voorbeeld: de franchisegever heeft er vaak belang bij dat de omzet van de franchisenemers groeit omdat hij dan hogere royalty’s kan innen. De franchisenemer heeft er eerder belang bij dat zijn winstmarge groeit. Die twee doelen gaan niet altijd samen. Het komt erop aan om die verschillen tijdig vast te stellen en te beheersen.
Bij een conflict komt er vaak een emotionele fase waarbij men zich langs beide zijden een bepaalde perceptie vormt van elkaar. De sfeer slaat om en er ontstaan negatieve gevoelens tegenover elkaar. Dat is een gevaarlijke fase omdat er een negatieve spiraal kan ontstaan waarbij de communicatie en het wederzijds vertrouwen afneemt.
Pas later komt het tot een openlijk conflict. Dat kan passief of actief/agressief zijn. Men gaat bijvoorbeeld systematisch opmerkingen uiten of vergaderingen afzeggen. Agressieve handelingen zoals situaties waarin de franchisenemer een concurrerend merk begint te verkopen of de franchisegever een nieuwe vestiging opent in de buurt van de franchisenemer, zijn absoluut te vermijden.
Een conflict kan maar beter opgelost worden voordat het escaleert.
Oplossen van een conflict
Om een conflict op te lossen moet men het eerst omschrijven en definiëren. Men moet zich daarbij niet blindstaren op de symptomen, maar men moet de kern van het probleem zoeken. Een franchisenemer kan klagen over de ondersteuning die hij krijgt; terwijl de franchisegever klaagt over het gebrek aan inspanningen van de franchisenemer of het naleven van de formule. In dergelijk geval kan er in de kern een verschillende visie bestaan omtrent de meest geschikte commerciële strategie.
Het komt erop aan om een oplossing te bedenken. Creativiteit is niet verboden. Een conflict tussen een franchisenemer en een franchisegever kan een opportuniteit bieden om de formule bij te stellen of een nieuwe strategie te ontwikkelen voor het hele netwerk.
Om een conflict effectief op te lossen is het belangrijk dat de oplossing gedragen wordt door alle partijen. De oplossing kan niet opgelegd worden. Het gaat om een compromis. Zo niet zal het conflict onderhuids verder verzweren en bij een volgende gelegenheid opnieuw open barsten.
ls er een oplossing gevonden, dan moet die uiteraard geïmplementeerd worden en moet de uitvoering gecontroleerd worden.
Impasse – externaliseren
De franchisenemer en de franchisegever kunnen via onderhandelingen vaak tot een wederzijds aanvaardbare oplossing komen. De tussenkomst van advocaten kan daarbij nuttig zijn om de oplossing juridisch te toetsen en vast te leggen.
Als dat niet lukt zijn er een aantal andere manieren om geschillen op te lossen.
Bemiddeling, het proces waarbij een neutrale derde de partijen bijstaat om een oplossing te vinden, is vaak een snelle en (kosten)efficiënte manier om een oplossing te bekomen. De bemiddelaar is getraind in een aantal technieken om de situatie te ontmijnen, emoties af te voeren en de partijen toenadering te laten maken in functie van hun wederzijdse belangen.
Als dit echt niet lukt, dan rest er niets anders dan een procedure voor de rechtbank of een arbitrageprocedure. Bij dergelijke procedure zal een rechter of een onafhankelijke private persoon een oordeel vellen over het geschil. Dit kan tegenvallen omdat de partijen de oplossing in dat geval niet zelf gekozen hebben.
Meester Alexander Hansebout
Altius
Altius
3
NOV
NOV